Echt jetzt? – Seibert Media denkt Agilität ne‪u

Episode 8: Segel setzen für 2022 - Wie Strategiekreis und Prototypen uns helfen, auf Kurs zu kommen.

20. Januar 2022,  50 Minuten

Der Podcast startet ins neue Jahr und wir haben direkt jede Menge spannende Themen für euch im Gepäck. Neben unserer ersten Retro mit dem OE-Kreis und ihren Learnings, Improvement-Coaching und Transformations-Coaching und Prototyping in der kollegiale Führung in Verbindung mit einem Beispiel dafür bei uns rund um den internen Markt, geht es auch um erste Ergebnisse der Zusammenarbeit im Strategie-Kreis, wie man mit dem Thema Strategie im agilen Umfeld umgehen kann und welche Herausforderungen es dabei gab. Spannende Themen, an denen man auch gut erkennen kann, welche anderen Aspekte uns wohl 2022 noch beschäftigen werden.

Shownotes:

  • Erwähntes Buch ist das "Standardwerk" zu Retrospektiven: "Agile Retrospectives: Making Good Teams Great" von Derby, Larsen.

Wir freuen uns auf Feedback und Fragen an echtjetzt@seibert-media.net.

Transkription des Podcasts

Hier findet sich eine Abschrift dieser Podcastepisode.

Jo Seibert
Alina. Hast du schon gehört? Seibert Media erfindet Strategie neu.

 

Alina Hamm

Echt jetzt?

 

Ralf Janssen

Und wie so etwas selbstorganisiert funktioniert, ist eines der Themen von heute.

 

Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu.

 

Wir sind auf dem Weg zu einer kollegialen Netzwerk Organisation. Dabei begleitet uns Ralf Janssen von Kompano als Experte für Kollegiale Führung. Wir sprechen über Menschen, Veränderungen im Unternehmen und agilen Mythen, denen wir selbst eine Zeit lang auf den Leim gegangen sind.

 

Alina Hamm

Ja, herzlich willkommen zur ersten Folge unseres Podcasts 2022. Wir hoffen natürlich, ihr seid alle gut ins Jahr gestartet und freut euch wieder, unseren Geschichten aus der Organisationsentwicklung zu lauschen. Ich möchte auch gerne herzlich meine beiden Mitredner begrüßen. Hi Jo, Hi Ralf.

 

Jo Seibert

Ja frohes Neues natürlich noch.

 

Ralf Janssen

Frohes Neues!

 

Alina Hamm

Vielen Dank. Euch auch! Ein Thema also bzw., ihr habt ja schon in der letzten Folge viel erzählt, was so passiert ist im letzten Jahr, im Allgemein, im Unternehmen, in Sachen Organisationsentwicklung. Das wollen wir jetzt nicht noch wiederholen. Wen das interessiert, der kann sich gerne die letzte Folge anhören. Was aber im Bezug auf den OE-Kreis im Kleineren passiert ist, ist eine Retro, bei der ich leider nicht teilnehmen konnte. Aber da sind ja durchaus auch die eine oder andere spannende Erkenntnis bei rumgekommen. Ja, deswegen erzählt doch mal, was da so passiert ist. Wie war euer Eindruck?

 

Jo Seibert
Ja, pünktlich zum Jahresende haben wir dann auch mal eine Retro gemacht als Kreis gemeinsam und dabei war eine Agile Coach bei uns im Unternehmen, die nicht im Kreis ist, die hat uns das moderiert und wir haben endlich mal die Zeit genutzt, auch ein bisschen zu reflektieren. Und zusammen mit dem Ralf, ja, wir haben auch drüber nachgedacht. Ralf als externer Berater gehört der jetzt in den Kreis, oder nicht? Und ich würde sagen, Ralf, das ist ja auch eines der Themen gewesen, die uns so ein bisschen beschäftigt haben. Was ist eigentlich konkret deine Rolle bei uns?

 

Ralf Janssen

Genau, also ein Hauptthema der Retro war sicherlich auch meine Rolle. Bin ich Teil des OE-Kreises oder bin ich externer Begleiter, weil wir so eng zusammenarbeiten und auch weil ich mich oft mit euren Themen identifiziere und auch emotional zum Beispiel ja auch mitarbeite. Das war ja auch so ein bisschen ein Thema im Sinne von, wie weit bin ich da wirklich Beteiligter oder bleibe ich extern draußen beispielsweise. 

Und das ist auch immer eine persönliche Stilfrage. Man kann natürlich der perfekte systemische Coach mit großem Abstand und nur spiegeln und so weiter sein. Das ist sicher eine Rolle, die so lehrbuchmäßig auch korrekt ist. Aber ich bin auch jemand, der emotional mitarbeitet und vielleicht dann irgendwie sehr schnell wechselt, auch zwischen, ja, Berater und Coach, aber auch Beteiligter zu sein. Insofern, das macht es manchmal nicht immer einfacher. Und gleichzeitig glaube ich aber auch, dass es ein Teil meines Erfolgs ist, irgendwie mit Unternehmen zu arbeiten, dass ich so bin, wie ich bin. Weil irgendwie kriege ich auch positives Feedback auf meine Art und Weise, wie ich arbeite, dadurch, dass ich immer wieder Aufträge neu bekomme.

 

Insofern war das eine ganz spannende Diskussion, auch wie ich wahrgenommen werde, welche Erwartungen an mich gestellt worden sind.

 

Jo Seibert

Wenn dann die Leidenschaft durchkommt, dann wird es manchmal ein bisschen schwierig mit der sachlichen Distanz.

 

Ralf Janssen

Wir sind ja alle nun auch Menschen. Aber es hat zumindest auch gezeigt, das Thema, was so hochgekommen ist, so zwei Sachen, nämlich eigentlich so, dass, weil wir im Vorfeld untereinander, teilweise bilateral, auch schon Feedback Gespräche hatten, wie funktioniert denn eigentlich Feedback auf unserer Ebene alleine? Weil wir natürlich einerseits darüber nachdenken, wie entwickeln wir eine Feedbackkultur in der Gesamtorganisation und haben festgestellt in dieser Retro, oh ja, mit der Feedback-Kompetenz oder Feedbackkultur auch innerhalb des OE-Kreises kann man durchaus noch ein bisschen was dran üben. Das haben wir uns auch vorgenommen. Da bin ich gerade in der Vorbereitung. Im Grunde genommen zu einem kleinen Workshop-Konzept oder so wie wir selbst im OE-Kreis Feedback üben können, weil wir festgestellt haben, wir müssen auch irgendwie vorausgehen können an der Stelle.

 

Jo Seibert

Da haben wir ja auch als eines der zentralen Themen so ein bisschen festgestellt, dass wir gesagt haben, Feedback ist schon auch eine Sache, mit der wir uns noch mal beschäftigen müssen. Und wir haben ja im Vorfeld der Aufzeichnung jetzt besprochen Ja, das ist auf jeden Fall auch noch mal eine Sache, die wir hier im Podcast nochmal thematisieren wollen. Das nimmt aber wahrscheinlich auch Raum für eine ganze Episode, da noch mal im Detail darauf einzugehen, was wir da so vorhaben, wo wir das stehen, und so weiter. Ja, das ist die eine Sache.

 

Alina Hamm

Eine Frage, die mich da interessieren würde. Das war ja jetzt für uns die erste Retro im Rahmen des Kreises. Habt ihr da einen Unterschied gemerkt zu klassischen Retros in Teams? Die hast du ja auch schon als Scrum Master oder Team Coach gemacht, Jo. Habt ihr da was gemerkt?

 

Jo Seibert
Na ja, du sprichst ja genau den Punkt an, auf den ich auch gerade hinaus wollte. Also eigentlich war es so eine typische Team Retro für mich. Und wie gesagt, wie du schon erwähnt hast, ich war, muss ich ja jetzt schon auch sagen, ja auch Team Coach, Scrum Master eine ganze Zeit lang. Und mich beschäftigt eigentlich schon länger auch die Frage, wie funktioniert genau eine Retro? Was machen wir in der Retro eigentlich genau? Und da gibt es ja auch hier Bücher drüber. Von Larsen und Derby dieses Buch, Retrospektive heißt es, glaube ich, das kann man noch mal in den Shownotes verlinken. Das ist so ein Klassiker. Und dieser Klassiker lehrt dann auch, wie die Retro abzulaufen hat. Und so weiter. Und das haben wir auch immer so gemacht. Und ich stelle fest, dass wir eigentlich regelmäßig irgendwie, also gibt es da auch eine Phase, die beschrieben wird, Derive insides, also Erkenntnisse generieren eigentlich, dass wir darüber oft hinweggehen, dass wir irgendwie Probleme auf dem Tisch haben, was klappt nicht so gut, das schreiben wir mal auf.

 

So, und dann, ja dann lesen wir uns das alle mal durch. Und jetzt überlegen wir uns mal, was können wir denn machen, um da irgendwie besser zu werden? Das heißt, wir überspringen aber irgendwie die Phase, in der wir das eigentliche Problem erst mal gemeinsam fassen können, müssen, ja oder? Oder auch irgendwie verstanden haben müssen, um was es geht. Und das ist mir in dieser Retro auch schon wieder so gegangen. Habe ich direkt auch thematisiert. Ja, ich würde sagen. Wir haben trotzdem weitergemacht. Aber zumindest mal darüber nachgedacht, wie so ein Retro eigentlich funktioniert und ob das das richtige Konzept ist oder an welcher Stelle wir da besser werden können. Und da hast du glaube ich auch noch ein paar Gedanken zu Ralf, oder?

 

Ralf Janssen

Genau also das eine ist eben, ich hatte auch den gleichen Eindruck, auch wenn man schon irgendwie über Lösungen redet, ohne das Problem verstanden zu haben. Das ist ein Phänomen. Das beobachte ich halt auch regelmäßig in dieser agilen Welt, insbesondere dann, wenn es um Schnelligkeit geht. Weil viele Leute, die dann eben schnell vorankommen wollen, schnelle Ergebnisse haben wollen, die überspringen diesen Schritt, weil der dann mühselig sein kann.

 

Jo Seibert

Es schmerzt ja auch, da tief zu gehen und dann vielleicht auch von sich Dinge aufzudecken.

 

Alina Hamm

Das geht ja auch schnell mal im Arbeitsalltag unter. Wenn dann irgendwie wieder Aufgaben anstehen, vielleicht mit Deadlines, dann fällt es schwerer zu sagen, okay, jetzt nehmen wir uns aber noch mal Zeit und fühlen nochmal, was war da los?

 

Ralf Janssen

Aber bei mir war halt, im Nachgang kam das erst so richtig raus, weil ich festgestellt habe, das war jetzt ein Agile Coach, der hat für den Auftrag eines Teams eine Retro gemacht, sage ich mal so nach Lehrbuch sicherlich einen guten Job gemacht grundsätzlich, aber in meinem Verständnis, und da ist so ein bisschen das Thema gekommen, das hatte ich vorher nie so auf dem Schirm. Aber jetzt, wie so ein Transformations-Coaching, also irgendwie auch am Haltung zu arbeiten etc., das hat nicht stattgefunden, also sprich, da war der Fokus sehr stark, wie sind unsere Prozesse, wie reden wir miteinander, aber darum zu gehen, mit welcher Haltung begegnen wir uns oder was beschäftigt uns im tieferen Sinne, wurde gar nicht adressiert in diesem Coaching. Und da habe ich dann, als ich das dem OE-Kreis zurückgespiegelt habe, auch zumindest bei einem der Mitglieder im OE-Kreis so ein Aha-Erlebnis wecken können. Im Sinne von, ja stimmt, wir sind ja eigentlich auch in unserer Organisation eher darauf gebrieft, Improvement Coaching zu machen, also eben kleine Verbesserungen im alltäglichen miteinander arbeiten zu fördern mit unseren Retro Coachings...

 

Jo Seibert

Auch quasi so im Sinne von Scrum Continuous Improvement...

 

Ralf Janssen

Genau das ist ja grundsätzlich erstmal nicht falsch, aber da kam mir die Idee, wenn ich jetzt auch mal Coachings mache, also auch Retros coache, dann gehe ich da mit einem anderen Blickwinkel darauf. Weil, sage ich mal, Improvement Coaching gehe ich davon aus, alle haben eine gewisse grundsätzliche agile Haltung und wir brauchen an dieser Haltung ja nicht zu arbeiten, weil alle haben sich dafür committed, agil zu arbeiten, haben alle eine grundsätzlich agile Haltung etc. Eine agile Haltung ist ja auch bei euch gegeben, aber in der kollegialen Führung braucht es möglicherweise noch mal ein paar andere erweiterte Haltungsbegriffe oder Haltungs-Haltungen einfach nur so! Und wenn man Haltung verändern will, brauche ich glaube ich im Coaching in diesem begleitenden Coaching ein bisschen was anders adressiert, nämlich irgendwie auch an das persönliche Befinden. So wie geht es dir eigentlich damit, mit solchen Änderungen? Was kannst du denn? Wie kannst du denn da persönlich dazu beitragen, dass sich etwas ändert oder so? Das wird ja gar nicht so sehr konkret adressiert und da habe ich einfach nur festgestellt, dass es einen Unterschied macht.

 

Jo Seibert

Ja, jetzt würde ich dir gerne entgegnen, das, was du zumindest auch schon mal hier im Podcast gesagt hast und mir gegenüber auch schon öfter, na ja, wir müssen ins Tun kommen und das ist jetzt genau die Frage, entsteht Haltung nicht dadurch, dass ich Dinge tue? Vielleicht Dinge anders tue, vielleicht auch erst mal gar nicht verstehe, warum ich sie anders tue. Und sich dadurch eine Haltung entwickelt.

 

Ralf Janssen

Das stimmt nach wie vor. Das widerspricht sich für mich aber auch nicht, weil ich ja sage, ja, wir müssen schnell ins Tun kommen, um Erfahrungen zu machen. Aber dann braucht es natürlich Retros, um die Erfahrung zu reflektieren. Und dann kann ich natürlich in der Retro mit mehreren Ebenen reflektieren. Ich kann eben auf die Zusammenarbeit gucken im Sinne von, wie klappt denn die Zusammenarbeit Improvement-mäßig? Ich kann aber dann auch mal tiefer legen im Sinne von, mit welcher Haltung begegnen wir uns jetzt eigentlich und was brauchen wir eigentlich für Haltungen, um dort anders miteinander umzugehen? Also kollegiale Führung ist ja nicht nur ein Framework aus der agilen Welt, sondern integriert ja soziokratische Entscheidungsformen. Ein Riesen Thema ja bei euch auch damit, einen Umgang zu finden, dass eben bestimmte Kreise Entscheidungen für andere treffen und bestimmte, die vielleicht früher informell Entscheidung getroffen worden, mal nicht mehr dabei sind. Das ist ja eine Herausforderung, damit umzugehen. Und das andere eben die systemische Grundhaltung, dass es eben sagt, das sind komplexe Herausforderungen und Aufgabenstellungen, die wir hier in sozialen Systemen bearbeiten müssen, da gibt es kein Richtig und Falsch.

 

Keiner hat eben die richtige Antwort, sondern es gibt dort keine Best Practice mehr, sondern es gibt nur eine Next Praxis, die wir ausprobieren wollen. Und auch das ist ein Haltungs-Thema, das leitet ein bisschen über zum nächsten Thema was wir haben, Prototyping können wir gleich noch mal gezielt darauf eingehen. Aber eben eine Haltung im Sinne von, wir müssen jetzt nicht anderen Leuten Probleme wegnehmen, wir müssen jetzt nicht alles zu Ende denken, wie es nächstes Jahr aussieht und wie dieses und jenes hier entstehen soll, sondern wir müssen die Leute nur ins Tun bringen. Aber das Tun muss dann auf einer anderen Art und Weise tiefer reflektiert werden, um in einen Haltungswechsel zu kommen. Und das ist die systemische Grundhaltung, die in der agilen Welt ja erst mal gar nicht vertreten ist. Ein agiler Coach hat keine systemische Ausbildung und die systemische Ausbildung die, finde ich, ist aber eine Bedingung, wenn man ins Transformations-Coaching geht, wenn man das Thema mit Haltung zu arbeiten geht.

 

Alina Hamm

Ich habe so ein bisschen das Bild von, bei dem klassischen Improvement Coaching, werden mehr Symptome, sage ich mal, konkrete Handlungen bearbeitet. Und beim Transformations Coaching geht es ja auch mehr um Ursachen. Warum gehen wir so miteinander um? Aber klar, das braucht dann auch mehr Zeit und Aufwand.

 

Jo Seibert

Und ja und ich glaube ja, sicherlich geht es auch um eine Haltung. Also es ist ja durchaus schon etabliert bei uns, dass das Teams Retrospektiven machen, das machen eigentlich alle Teams in unterschiedlichen Intervallen. Die Scrum Teams machen das von mir aus nach jedem Sprint andere die interne IT oder so, ich den Rhythmus jetzt gar nicht, ich würde mal sagen sagen alle sechs Wochen vielleicht. Ich habe aber auch schon mal gehört, na ja, wir machen die Retro, weil ja der Scrum Master oder der Team Coach einlädt und dann tanzen wir mit dem da irgendwie ein Format ab. Und wenn der dann glücklich rausgeht und oder zufrieden ist mit dem Ergebnis, dann reden wir über die echten Probleme. Ja, also was habe ich auch schon mal gehört.

 

Ralf Janssen

Das ist bedauerlich.

 

Jo Seibert

Das ist ja echt traurig, weil das ist natürlich eigentlich verschenkte Zeit dann und ich meine ich, wie gesagt, ich kenne das auch aus meiner Zeit, als ich Teams noch betreut habe. Also dann denkt man am Ende, jetzt haben wir zwei coole Maßnahmen und die müssen doch im nächsten Sprint müssen wir die unbedingt angehen, weil dann werden wir besser. Und dann passierte einfach nichts. Also das war für mich dann immer die Erkenntnis, okay, also  wenn wir da Maßnahmen haben und dann nichts passiert, dann haben wir das Problem nicht verstanden gehabt, weil sonst würden wir ja daran arbeiten und nicht einfach sagen ja, bei Gelegenheit.

 

Ralf Janssen

Ja, aber wenn das erste, was du nimmst, wenn wir das ernst nehmen, also im Sinne von wir reden erst nach der Retro über die eigentlichen Probleme, dann frage ich mich, warum werden nicht in der Sache die über die Probleme gesprochen? Das kann mit dem Vertrauensthema zu tun haben oder auch mit dem Moderations- und Workshop-Aufbau zu tun haben.

 

Jo Seibert

Das ist ja nicht die Regel. Also das war jetzt wirklich mal irgendwo, ist das mal fallen gelassen worden. Das ist schon ein Einzelfall gewesen. Sonst ist eher der Effekt, ja, wir arbeiten dran und wir denken, wir haben auch Probleme, wir überlegen uns mal Maßnahmen und dann passiert aber nichts.

 

Alina Hamm

Ja, oder nur ganz kurz. Also ich kenne das so, wenn ich zu einem Poetry Slam gehe, dann bin ich danach immer total beflügelt und habe das Gefühl, auch ich habe so viele neue Ideen und Ansätze und habe jetzt die Welt viel besser verstanden. Und so geht es mir oft nach der Retro. Ich bin dann so ein zwei Tage total beflügelt und denke, jetzt wird alles anders und dann holen mich aber andere Themen ein oder halt der Alltag. Oder es tritt halt einfach wieder aus dem Gedächtnis, weil es gerade vielleicht nicht so akut ist und dann passiert doch nichts. Und das kann halt dann auch irgendwann einfach frustrieren. Dann denkt man sich, na gut, dann lassen wir halt alles so, wie es ist.

 

Ralf Janssen

Aber es deckt sich halt auch mit diesem Thema, was ich ja immer von Anfang an gesagt habe. Ich habe immer wenig Zeit mit euch zu arbeiten, weil ihr sehr leistungsorientiert, Output- orientiert seid, auch von eurer Mentalität her. Teil eures Erfolges einerseits und teilweise etwas, was auch tiefergehenden Transformationen manchmal im Weg steht, zu sagen, wir müssen uns mal die Zeit nehmen. Aber ich glaube, die Erkenntnis wächst so nach und nach auch hier im OE-Kreis. Ich habe zumindest den Eindruck, dass da sich für manche Sachen jetzt mehr Zeit genommen werden kann.

 

Jo Seibert

Und wäre das denn jetzt dein konkreter Tipp oder hast du noch einen konkreten Tipp? Also sich mehr Zeit zu lassen und vielleicht nicht so Output-orientiert zu sein und auch mal vielleicht zufrieden zu sein, wenn in der Retro nicht drei Maßnahmen rauskommen oder was? Was denkst du, was sollten wir anders machen grundlegend?

 

Ralf Janssen

Also was die Retro betrifft, würde ich sagen, ist ein bisschen ein etwas anderes Instrumentarium, eine etwas andere Haltung beim Coaching zu entwickeln. Das wäre so auf die Retro konkret bezogen. Da haben wir ja gesagt okay, wer ist denn jetzt hier der Improvement Coach? Und wer ist denn in der Lage, vielleicht auch Transformations-Coachings zu machen im Sinne kollegialer Führung, da ein bisschen mehr Rahmenwerk mitzukriegen oder so. Das andere eben, und da würde ich vielleicht zu dem nächsten Thema übergehen wollen. Wir haben ja gesagt, dass wir, also ihr habt beschlossen, quasi den internen Markt zu entwickeln und da kam ja genau dieses Thema. Nämlich, ja, wie machen wir das denn? Und da war ursprünglich irgendwie die Frage, wie machen wir denn, wie entwickeln wir den internen Markt für ganz Seibert Media, wo ich genau in diesem Punkt gesagt habe, ja, dann lass uns doch dort mal ein Prinzip der kollegialen Führung anwenden, nämlich einen Prototypen zu machen, also nur mit einigen wenigen Geschäftsbereichen oder Teams auszuhandeln. Wie kann denn der Prototyp, also wie kann denn überhaupt der interne Markt funktionieren?

 

Ralf Janssen

Und das wäre so ein Thema. Wir sagen ja lieber konkret handeln und dann darüber sprechen. Und was ich da feststelle, dass wir das zweite Große, was man anders machen kann, ist eben nicht zu viel vorausdenken, nicht so viel in der Theorie bleiben, sondern früh ins Handeln kommen. Das ist, finde ich, beim Markt ganz gut gelungen jetzt. Ich weiß nicht, wie ihr das so wahrnimmt. Und da war ja der Sepp, der im Grunde genommen ja eher auch nicht so ein klassischer OE-Vertreter ist. Der ist ja jetzt sehr viel im strategischen operativen Doing bei Seibert unterwegs. Ihm ist es ein Anliegen gewesen, dass dieser Prototyp läuft. Dann hatte sich das einfach gezogen und ist losgelaufen und hat man ja gar nicht die Coach-Brille dabei auf, sondern eher die Leistungsorientierung. Wir wollen da vorankommen. Und hat das richtig was bewegt schon.

 

Jo Seibert

Vielleicht sollten wir noch mal kurz eine kleine Runde drehen und das mit den Begriff internen Markt auch noch mal ein bisschen mit Leben füllen, oder? Sonst versteht das der Zuhörer vielleicht nicht, die Zuhörerin. Also es geht ja im Prinzip darum oder ist auch ein Thema, das uns eigentlich schon lange beschäftigt irgendwie. Wann waren wir mit Nils Pfläging unterwegs? Und er hat uns was über den Pfirsich erzählt und das Pfirsich Modell und so was. Das ist schon Jahre her und auch damals hat er schon vom internen Markt gesprochen. Also im Kern gibt es Teams, Einheiten, die natürlich auch einen Kunden haben. Und das sind die Teams in der Peripherie, die, die am Markt agieren. So, und das heißt aber wiederum, wenn wenn die Kunden haben, dann muss es auch so eine Art Kundenbeziehung geben. Und das haben wir bisher nie geschafft, dass die internen Teams wirklich ihre, ja ihre Kunden verstehen und der Kunde auf der anderen Seite auch sagt, ja, dafür bezahle ich soundso viel Geld. Ja, und da kommt natürlich auch als allererstes nämlich wieder die die Frage, ja, wie geht das dann?

Weil das ist ja alles linke Tasche, rechte Tasche, irgendwelche internen Verrechnungen Leistungsverrechnungen. Na ja, wir beschäftigen uns ja dann die ganze Zeit nur mit uns selbst, wenn wir jetzt anfangen, uns gegenseitig Rechnungen zu schreiben. Also wie kann so was gehen? Und da sind wir schon vor Jahren hängen geblieben und wollen jetzt einen neuen Versuch starten, da in dieses Thema rein. Das ist sicherlich auch begründet mit unseren Gedanken zur Netzwerk Organisation. Also das ganze offener zu gestalten. Und auch, dass wir jetzt 230 Leute sind, also enorm gewachsen sind und auch irgendwie uns die Frage stellen, wie viele interne Teams brauchen wir denn eigentlich? Was wird denn da von denen an Dienstleistung gefordert? Also ist das so ein bisschen, um das Thema mal zu umreißen.

 

Ralf Janssen

Also, wenn man wirklich eine gesamte Organisation in die Selbstorganisation, sage ich mal, entwickeln möchte, kommt man beim Thema interner Markt irgendwie nicht drum herum, weil das alte Prinzip, das gewohnte Prinzip ist ja Hierarchie. Und da würde ja dann irgendjemand mal Verrechnungspreise festlegen, dann würde jemand Funktionen festlegen, da würde jemand sagen, A muss für B leisten und dann würde auch jemand anders sagen, ja, aber was ist denn, wenn die Leistung unzufrieden erbracht wird etc. Dann wird es über die Hierarchie gespielt etc.. Und all diese ganzen Mechanismen, die greifen in der Selbstorganisation ja nicht. Und dann greifen dann ganz einfach Marktmechanismen auch. Also wenn ein Team sagt, ich bin unzufrieden mit den mir zu gelieferten Leistungen, müssen das ja mit dem Team selbst aushandeln können. Und da gibt es ja dann immer die Option, die wir ja auch für uns immer irgendwie gesehen haben. Ich bin vielleicht irgendwie zufrieden und es gibt einen angemessenen internen Preis, da beziehe ich die Leistungen von meinem internen Dienstleistungsteils, also das heißt, ein externer Geschäftskreis kauft sich beispielsweise Marketingleistungen ein.

 

Ja, aber er kann natürlich sagen, nö, also ich mache das auch selber, ich kaufe die gar nicht ein in meiner Marketingabteilung oder aber ich beauftrage sogar eine externe Marketingagentur. Und das ist natürlich dann erstens finanziell natürlich ein Unterschied, aber auch organisatorisch ein Unterschied. Und um diese Marktmächte überhaupt erst mal zu entwickeln, braucht es ein Basis Konstrukt. Erst mal zu sagen ja, wie verrechnen wir unsere Leistungen und wir sind die auch aushandelbar. Und das natürlich ein mega komplexes Thema. Und da kann man nicht im stillen Kämmerlein jetzt nicht überlegen, so funktioniert das. Sondern da haben wir gesagt, jetzt nehmen wir mal, du musst es mal besser erklären, welche konkreten Teams das waren oder so. Ja, die fangen jetzt damit gerade an auszuhandeln, welche Leistung erbringen wir denn eigentlich und wie wollen wir die denn vergütet haben? Und ich habe auch schon gehört von einigen Teams, die gesagt haben, na ja, eigentlich könnte ich mir vorstellen, dass wir die Leistungen selber erbringen und gar nicht mehr beziehen von einem internen Dienstleistungsbetrieb. Und da kommen natürlich schon die ersten Spannungen mit hoch.

 

Ralf Janssen

Das ist ja auch klar, weil kollegiale Führung bringt das Ganze dann in die Sichtbarkeit und durch Spannungen werden die dann prozessiert.

 

Alina Hamm

Und was man, finde ich an dem Beispiel auch gut merkt, dass dieses Prinzip des Prototyping noch gar nicht wirklich gewohnt für uns ist, dass es für uns ungewohnt ist zu sagen okay, wir probieren das jetzt mal aus und das muss sich so nicht etablieren. Wir gucken, wir können das noch anpassen, sondern dass dann schnell so Ängste kommen, oh Gott, das ist jetzt der Stand und so bleibt es jetzt.

 

Jo Seibert

Ja gut, das ist sicherlich ein Thema, wo wir schon auch tatsächlich schon länger darüber diskutieren. Ich würde schon sagen, wir können Prototyping Dinge probieren. Ich bin vielleicht auch ein bisschen selbst schuld damit, dass da, sagen wir mal wir oft hadern oder das Gefühl haben, das wäre jetzt endgültig, weil ich eigentlich die Grundüberzeugung habe, es gibt nicht den Weg zurück genauso wie hin. Also wir stehen heute irgendwo, wir probieren was aus, auch wenn es schiefgegangen ist, dann gehen wir nicht dahin zurück, wo wir vor drei Monaten standen, sondern wir gehen irgendwo anders hin. Und das ist so ein bisschen, du hast eigentlich, in der Software sagt man dann Roll Back. Also ich nehme meine ganzen Änderungen zurück, das gibt es nicht. Es gibt immer noch Roll Forward. Also wenn ich irgendwie Back einbaue, dann kann ich den Back irgendwie ausbauen und natürlich muss ich den ausbauen, aber dann habe ich trotzdem eine andere Software, als ich sie vorher hatte. Und das ist so ein bisschen die vielleicht auch ein Haltungsproblem oder Verständnisproblem, was das bedeutet.

 

Jo Seibert

Aber du willst mir gerne widersprechen. Bitte Ralf.

 

Ralf Janssen

Ja, bei der Software kann ich zumindest einen Prototypen bauen und vor Veröffentlichungen, also an den Kunden abgeben. Kann ich auch überlegen, wird es denn in die Haupt-Software eingebunden. Also es gibt sicherlich auch Better Releases oder so.

 

Jo Seibert

Naja, aber Entschuldigung, wenn ich dich da direkt abwürge, aber da bist du ja auch von gestern. Wir haben ja mittlerweile Continuous Deployment. Also es wird ja jede Änderung direkt aufs Produktiv System ausgerollt und deswegen habe ich eben nicht mehr die Möglichkeit, das einfach wieder zurückzunehmen, weil ja im Produktivsystem produktive Daten im Zweifel auch schon verändert wurden. Also das geht dann auch nicht mehr so. Ja.

 

Ralf Janssen

Aber es stimmt natürlich, jede Veränderung bleibt irgendwie stehen und hat eine Auswirkung oder so, das ist schon richtig.

 

Alina Hamm

Wir sind ja auch keine Software, wir sind Menschen und Erfahrung macht etwas mit uns und wir können nicht Erfahrungen einfach löschen.

 

Jo Seibert

Richtig. Genau. Und ich glaube, also ich rede ja oft gerne, mein Lieblingswort bei solchen Themen ist Ambiguitätstoleranz. Ja, also ist ja auch wahrscheinlich irgendwie natürlich, wenn wir zum Beispiel sagen, also Prototyp für interner Markt ist jetzt hier Agile Hive, ist ein Produkt von uns, und Marketing. Also wir wollen mal überlegen, wie viel Marketingleistung Agile Hive eigentlich bekommt. Ja, wollen da vielleicht auch mal versuchen eine Zahl dran zu schreiben, damit die sagen okay, mit den Leistungen bin ich so zufrieden oder nicht. So und jetzt habe ich natürlich aber genau das Problem, dass das erst mal dann nur Marketing ist. Also wenn jetzt Agile Hive sagt, ja, wir brauchen aber noch andere Dinge, andere Dienstleistung, zum Beispiel ein Coach oder so, was zahlen wir denn für den eigentlich? Warum ist das jetzt noch nicht ausgerechnet? Also da entstehen natürlich dann irgendwie Dinge oder sagen wir mal im Zug vielleicht auch hin, wo man dann relativ schnell dazu kommt zu sagen, ja gut, dann da auch mal die die Psychotherapeuten, also unser Coach Leistungen sollten wir jetzt auch mal ausrechnen.

 

Jo Seibert

Und also sagen wir mal, diese Ambiguität auszuhalten, dass man Dinge nur teilweise macht, ich glaube, das ist wahrscheinlich aber auch natürlich, dass die Leute sagen, das finde ich doof.

 

Alina Hamm

Gerade für Perfektionisten ein unangenehmes Thema.

 

Ralf Janssen

Aber es ist natürlich immer der, der der Prozess wäre, wir dann eben zusammen einen Prototypen und gucken dann auf den Prototypen, sagen okay, wenn der uns weiterhilft, machen wir mehr davon und machen noch mehr, sage ich mal mit anderen Teams damit oder eben was anderes, so ist ja die Grundhaltung. Was ich interessant dabei fand, ist, dass im OE-Kreis auf einmal ein Ruf laut geworden ist, wir müssen uns mal über die Kultur-Implikationen des internen Markts unterhalten, wo ich gedacht habe, ja, und das ist so ein bisschen das Thema. Wir können uns nicht im Vorfeld über die Kultur-Implikationen des internen Markts unterhalten, in dem Sinne und vor allen Dingen, wenn wir uns darüber unterhalten und da eine Strategie entwickeln wollen, wir wollen mit der Kultur umgehen. Und so weiter. Also das ist zumindest nicht das, was ich irgendwie als Selbstverständnis habe und und was auch die kollegiale Führung macht, sondern im Grunde genommen geht es wirklich darum, ja, natürlich hat alles irgendeine Kultur-Implikation, wenn ich so was verändere, gar keine Frage.

Aber wir vom OE-Kreis fangen nicht nicht an, darüber nachzudenken und das da zu intervenieren zu wollen, sondern wir müssen dann, und da kommt das Thema Feedback und so weiter. Es entstehen dort Spannungen, weil nicht alle Leute finden das toll mit diesem internen Markt. Da müssen die Spannungen jetzt ausgehandelt werden und das muss begleitet werden. Und dadurch entsteht dann natürlich im System die Veränderung, auch die Anpassung von Haltungen, damit auch Kultur etc.. Und das kann man natürlich rückblickend irgendwie auch beobachten, aber man kann es im Vorfeld nicht voraussehen oder designen.

 

Alina Hamm

Ich finde, es kommt da ein bisschen darauf an, was man quasi erreichen will. Ich glaube, man kann nicht vorher quasi schon einen Fallschirm nähen und spannen, der das alles auffangen soll. Ich glaube, da ist es aber wichtig, dass man halt Räume dafür schafft, dass man die Sichtbarkeit und die Existenz von solchen Implikationen akzeptiert und auch zeigt, hey, wir verstehen, dass wir sind offen da, und Raum für Austausch schafft.

 

Ralf Janssen

In der Theorie Workshops vorzudenken, zu sagen, ich nehme meine Kapazitäten und stehe den Teams beiseite, in dem aktuellen Moment, wo sie irgendwie in Spannung geraten, beispielsweise die gut durch zu coachen, dass sie sich damit gut zurecht finden und dass nicht aus Spannungen riesen Konflikte werden, sondern eben quasi neue Ideen entstehen.

 

Alina Hamm

Passt ja auch wieder gut zu diesem Transformations-Coaching. Warum entsteht die Spannung und wie können wir mit den umgehen? Gut, ich würde sagen, soweit dazu. Es gab ja noch etwas anderes, was Ende des Jahres, ich würde sagen Fahrt aufgenommen hat, nämlich unser Strategiekreis, in dem auch der Jo Mitglied ist. Vielleicht Jo, magst du mal ein bisschen von eurem Offside erzählen, was da so passiert ist.

 

Jo Seibert 
Ja, gerne. Also vielleicht noch mal vorweg, wie ist das zustande gekommen? Ich weiß gar nicht. Haben wir das im Podcast schon erzählt, wie wir den konstituiert haben? Vielleicht irgendwie am Rande.

 

Ralf Janssen

Das Grundmuster haben wir dazu bestimmt erzählt. Explizit weiß ich es auch nicht.

 

Jo Seibert

Also nochmal in zwei Sätzen, ein Zug zur Ruhe oder ein Verlangen nach Ausrichtung, wo geht es denn hin mit dem Unternehmen. Das ist spürbar gewesen, sagen wir mal, in den letzten Monaten schon. Und dann haben wir gesagt, im Rahmen der Einführung von Koordinationskreisen wollen wir auch deshalb einen Koordinationskreis für das Thema Strategie initiieren. Und die Frage ist, wer sitzt denn da drin? Und da hatten wir uns damals überlegt, dass wir gerne Vorschläge sammeln wollen, diese Vorschläge von der Arbeitsgruppe zu einem Besetzungsvorschlag ausgearbeitet wird und der dann vom Top Kreis, weil die eben die sind, die eigentlich auch das Thema Unternehmensstrategie normalerweise bearbeiten müssten oder verantworten, auch vom Top Kreis eben abgesegnet wird. Und daraus sind dann eben sechs Leute entstanden. Unter anderem bin ich auch dabei. Tatsächlich bin ich eher auch gesetzt als Vertreter des Top Kreises. Und ich finde auch, dass OE vertreten sein muss. Das finde ich eigentlich sehr wichtig. Und wir haben uns dann zu Sechst am Ende des Jahres, Mitte Dezember war das, zusammengesetzt und mal zwei Tage lang Zeit genommen.

 

Zeit genommen, Ralf... Tatsächlich auch mit einer Hilfe. Kannst du ja noch mal kurz erzählen und uns mal ein paar Gedanken zu machen, wo wir gerade stehen, wo wir denn eigentlich hinwollen. Ja, und da hat der Ralf uns ein bisschen geholfen mit rein zu starten und ich glaube das hat ganz gut geklappt.

 

Ralf Janssen

Ja, das war wieder so eine neue Art von Zusammenarbeit für mich auch. Es hieß ja am Anfang, soll ich die zwei Tage komplett betreuen oder nicht? Und dann war der Wunsch des Teams ja auch groß zu sagen, nein, das machen wir lieber unter uns, weil das irgendwie auch als Teambuilding Maßnahme verstanden worden ist. Ihr habt euch da in einem schönen Gutshof oder was das war, eingeschlossen und irgendwie so Selbstversorgung, küchenmäßig und Übernachtung und so weiter gemacht und da war es gewünscht, eben nicht den Externen dabei zu haben. Und gleichzeitig hatte ich und auch mit dem Jo zusammen überlegt, na ja, aber ein bisschen externe Impulse können nicht schaden. Und dann haben wir eben also das erste Viertel, quasi den ersten Vormittag von den zwei Tagen, da bin ich dann Hybrid dazu geschaltet worden und das war ganz interessant, weil jeder hatte natürlich schon die Themen, die es dort zu besprechen galt, irgendwie in der Tasche. Und ich habe immer gesagt, na ja, also wenn alle mit ihren bestimmten Themen kommen, dann fängt ihr an, die bestehenden Themen zu clustern.

 

Und natürlich ist es irgendwie ein Weg zu einer Strategie zu kommen. Aber vielleicht nutzt mal die Chance, auch neu zu denken im Sinne von eben nicht erst mal mit den mitgebrachten Zetteln zu starten, sondern einfach mal mit der Frage zu starten, ja, was wäre denn eigentlich, ich weiß gar nicht, wie war denn die zentrale Frage? Aber im Wesentlichen habe ich einen Prozess eingeleitet von knapp zwei Stunden ungefähr, der darauf ausgerichtet war, so ein bisschen auf der grünen Wiese zu denken. So, wie sieht denn Seibert Media 2030 aus? Ja, also woran würdet ihr das erkennen? Was wären da quasi die Kernaufgaben von Seibert Media? Welche Technologien, welche Branchen, mit welchen Menschen wird gearbeitet etc.. Und da ist ein erstaunliches Ergebnis herausgekommen, fand ich. Aber das würde ich dann lieber den Jo erzählen lassen, weil es dann hautnah ist.

 

Jo Seibert
Wieso, also du bist ja dann externer Beobachter, das ist doch auch ganz nett.

 

Ralf Janssen

Also man hat ich hatte erwartet, weil ich auch die Leitfragen, die ich mitgegeben hatte, hatten schon mehrere Perspektiven von Branchen über Technologie, über soziale Entwicklung etc.. Und letztlich kam aber im Wesentlichen ein ganz, ganz großes Thema, was bei allen gleichzeitig räsonierte, raus und wo es irgendwie alle anderen Themen quasi ein bisschen zurückgestellt waren. Das ist das Thema Netzwerk Organisation na.

 

Jo Seibert

Trommelwirbel.

 

Ralf Janssen

Was sagst du, Alina?

 

Jo Seibert

Trommelwirbel.

 

Alina Hamm

Trommelwirbel.

 

Ralf Janssen

Trommelwirbel, Netzwerk Organisation.

 

Jo Seibert

Das sehe ich auch so und das Spannende war, dass wir eigentlich dann auch noch anderthalb Tage brauchten, um das wirklich herauszuarbeiten, was das denn eigentlich bedeutet. Also dieser Begriff war schon länger da und dann haben wir sicherlich auch mal schon öfter hier gedroppt im Unternehmen. Ja, und irgendwie haben alle darüber gesprochen, aber was genau das bedeutet, wie gesagt, müsste man da auch nochmal vertiefen.

 

Alina Hamm

Kann ich das dann so verstehen, dass ihr quasi so ein bisschen ein gemeinsames Bild davon finden konntet oder musstet? Und jeder so ein bisschen eine andere Vorstellung davon hatte?

 

Jo Seibert

Ja, oder sogar noch gar keine richtige Vorstellung. Genau. Aber das war, würde ich sagen, auch genau der Zweck, für diese zwei Tage, ein gemeinsames Bild zu erarbeiten. Vielleicht auch eine gemeinsame Basis für eine Zusammenarbeit, eine gemeinsame Haltung auch. Da sind wir gleich beim Thema wieder. Weil, wie gesagt, es gibt ja den Bedarf, der das allein ist, gibt es schon länger und dementsprechend ist jetzt der Strategiekreis da und wir werden schon überhäuft mit Fragen. Ja und wie priorisiert denn der Strategiekreis hier unsere Geschäftsfelder? Wo sollen wir denn nun mehr Marketing oder mehr Coaching Leistungen jetzt investieren? In welchem Geschäftsbereich? Und wo wir dann irgendwie überlegen müssen, sind wir als Strategiekreis denn jetzt eigentlich diejenigen, die diese operativen Fragen beantworten sollten? Und ich würde sagen, wir haben diese Frage mit Nein beantwortet. Also wir sind da nicht die Richtigen. Es geht nicht um operative Entscheidungen, sondern um strategische Richtungen und auch nur, um diese aufzudecken. Also wir verstehen uns als Strategiekreis nicht als Gremium, das jetzt an der Unternehmensstrategie arbeitet, auch so ein bisschen als im stillen Kämmerlein oder so was, sondern die Themen aufdeckt und darüber redet und die richtigen Leute am Ende zusammenbringt.

 

Und ich würde sagen, das ist auch eines der großen Themen, die bei uns auch gerade noch aufkommen. Wo wir drüber nachdenken, muss man da eigentlich jetzt mehr Zeit investieren? Brauchen wir da auch vielleicht Expertise noch? Ist das Thema interner Kommunikation, also wie kommunizieren wir solche Sachen? Also gerade bei den strategischen Sachen ist es ja eigentlich immanent. Also wenn wir nicht darüber reden und die Leute nichts hören, dann passiert sowieso nichts.

 

Alina Hamm

Und ihr habt es jetzt erst mal so gemacht, dass jedes strategische Thema einen Strategy Owner hat, der so ein bisschen...

 

Jo Seibert

Ja, gestern haben wir noch mal ein Meeting des Kreises gehabt und haben dann diesen Begriff auch wieder verworfen und ersetzt durch Strategy Host, weil wir gesagt haben, es geht nämlich eben nicht darum, das Thema zu ownen und zu sagen, das ist meins und ich arbeite daran und möglichst kein anderer. Sondern zu sagen, ich bin eigentlich so eine Art Gastgeber, vielleicht wie so ein Gastgeber eines Koordinationskreises oder so was, der dafür sorgt, dass Leute zusammenkommen, dass die richtigen Leute daran arbeiten, dass da was passiert, dass das vorangeht. Und deswegen ist vielleicht Owner so ein bisschen ein Missverständnis oder missverständlich an dieser Stelle.

 

Ralf Janssen

Ja, ich finde das eine ziemlich coole Entwicklung. Also, weil es war ja immer so ein Thema, dass Seibert Media sich gewünscht hat, wir brauchen mehr Ausrichtung, wir brauchen mehr zielführende Strategie einerseits. Und andererseits wird ja Hierarchie und Eingriffnahme von oben ja stark abgewertet. Und das ist ja irgendwie ein Balanceakt zu finden. Und ich finde das, was ich da bisher beobachten kann, es ist ja noch nicht so richtig ins Leben gekommen, aber die ersten Schritte, die ich sehe, finde ich ein gut gelungenen Kompromiss. Das heißt, es gibt jetzt Felder, Themen, ja, ich weiß nicht, fünf oder sechs glaube ich habt ihr beschrieben, die sind auch ganz gut kommuniziert worden in der internen Kommunikation, direkt im Anschluss. Und es gibt jetzt einen, wie du gesagt hast, Host. Der Begriff ist für mich jetzt auch gerade neu, aber ich kann dem gut folgen, dass es eben nicht Owner ist, weil dann habt ihr da direkt den Product Owner als Vergleich und der Product Owner muss halt priorisieren und machen und tun.

 

Das soll der Host nicht, aber der Host der trägt das Thema ins Unternehmen rein und vernetzt. Und das erklärt es vielleicht nochmal für die Hörer noch mehr, weil ich finde das ist eine gelungene Art und Weise, wie man Strategiearbeit in der Selbstorganisation angehen kann.

 

Jo Seibert

Ja, ich bin gespannt, wie es weitergeht damit.

 

Alina Hamm

Ja, man man merkt ja auch, der Bedarf ist definitiv da. Ich glaube, die Sarah hat Strategie schon in einem der ersten Folgen auch erwähnt, dass wenn jemand sie fragt, was ist eigentlich die Strategie, dass sie da sagt, er weiß ich jetzt auch gar nicht so genau. Und ich glaube, das ist ein sehr gutes Beispiel, auch wo man dann jetzt wirklich Wirksamkeit dieses Kreises oder eines neu gegründeten Kreises merkt. Aber man merkt ja auch, ihr werdet direkt schon kurz erwähnt, direkt mit lauter Anfragen bombardiert. Also wahrscheinlich müssen wir im Unternehmen auch noch mehr lernen, wie wir mit diesen Kreisen arbeiten und nicht in so eine Fallback Falle treten.

 

Jo Seibert

Ja das ist ja auch so ein Ding was ich auch beobachte Ralf, da kannst du gerne gleich noch mal auch so deine Sichtweise drauf geben. Also wir fangen ja jetzt an, Strukturen zu schaffen. Ich sage lieber Strukturen als Hierarchien und es gibt schon auch öfter die Tendenz, ich glaub, wir haben darüber hier im Podcast auch schon mal drüber gesprochen, dann zu sagen, okay, ich muss die jetzt fragen, ich darf ja gar nicht mehr entscheiden, sondern ich muss die jetzt fragen. Und dann frage ich sie lieber zweimal nach, als dass sie am Ende so rumkommen und sagen, ja, das entscheiden doch wir und nicht du.

 

Ralf Janssen

Ja, und ich würde sagen, die einen sagen vielleicht, ich muss die fragen und die anderen sagen vielleicht auch sogar ,ich will die sogar fragen, weil ich die Entscheidung gar nicht selbst treffen möchte.

 

Jo Seibert

Ist einfacher dann, ja.

 

Ralf Janssen

Genau. Und da ist dann eben, da können wir ja mal ein konkretes Beispiel, was so spannend war, dass es eben es gibt ja ein Strategie Feld, Ziel, dass eben von Server Technologie auf Cloud Technologie gesetzt wird, gerade im Rahmen von Atlassian und so weiter. Und die ist ja nicht neu. Die ist nicht jetzt diese Woche oder letzte Woche entschieden worden. Die gibt es ja schon länger die Strategie, sie ist nur dann noch mal manifestiert worden. Und zeitgleich gab es halt schon irgendwie eine Entscheidung zu treffen, die aber eher operationell war, nämlich es ging darum, die E-Mail zu verfassen, um Kunden entsprechend zu informieren, über Cloud und Bedingungen und alles, was da dranhängt. Und da gab es auf der operativen Ebene, gab es da einfach einen Konflikt. Da war einer der Meinung, wir müssen so eine E-Mail schreiben, der andere sagt, wir müssen wir eine E-Mail nicht schreiben, um das mal so auf dieser Ebene zu beschreiben. Und da kam dann schnell der Ruf nach der, ja, was ist die Strategie dazu?

 

Sollen wir das machen? So was nicht machen, wo man daran merkt, aha, dieser Strategiekreis ist jetzt kein Kreis, in denen Konflikte reingetragen werden, eskaliert werden, sondern die, sage ich mal, operativen Einheiten müssen lernen, ihre Konflikte selbst auszutragen und dann auch die Umsetzung, die operative Umsetzung der Strategie selbst auszuhandeln und auszuentwickeln und so weiter.Das ist ja neu.

 

Jo Seibert

Aber jetzt muss man fairerweise, auch wenn du diesen Fall jetzt zitierst, noch dazu sagen, es ist ja nicht so, dass sie nicht in der Lage wären, ihre Konflikte auszutragen. Und so nach dem Motto, Papa muss entscheiden, weil die beiden Kinder sich nicht einigen können oder so was, sondern die eine Partei hat sich ja darauf berufen, dass diese E-Mail aufgrund der strategischen Ausrichtung nicht verschickt werden darf und dass es ja quasi die Art der Auftrag des Strategiekreises wäre, dieses strategische Thema voranzubringen. Na ja, also da war ja schon auch ein Link zum zum Thema Strategie da. Und dann halt die Frage, ja, aber was heißt denn das? Also ist das jetzt Strategie-konform, wenn wir diese E-Mail schicken oder wenn wir sie nicht schicken oder  wie wägen wir Unternehmenswerte gegen diese Entscheidung ab.

 

Ralf Janssen

Genau, aber dieses was heißt denn das, das ist ja genau die spannende Frage und dieses was heißt denn das? Das ist ja das, was die in den operativen Bereichen aushandeln müssen, weil das könnt ihr nicht vordenken.

 

Jo Seibert

Ja, ja, darüber sind wir uns einig, ich meine nur, das klang eben so, als da streiten sich zwei und deswegen rufen sie nach Papa. Also, es gab schon einen Link zum Thema Strategie. Ja, also, dass die das trotzdem selbst entscheiden müssen, da sind wir uns ja einig.

 

Ralf Janssen

Ich habe ja diesen Entscheidungs Workshop moderiert und was ich so wahrgenommen habe, war eben, es gab keine Mittelwerte. Das heißt, es gab ganz starke Spannungen. Die einen waren 100 % für das eine ja, ein 100 % für das andere, da gab es nichts dazwischen. Also das war schon eine ordentliche Spannung und da merkt man, wie kollegiale Führung dann wirkt, aber auch natürlich Konflikte hervorbringt, weil die Ereignisse haben sich alle überschlagen. Deswegen, ich mache ja gar keinen Vorwurf an der Stelle, sondern man merkt halt, aha, dieses Thema ist ja losgetreten worden zu einer Zeit, als es den neuen Vertriebs-Koordinationskreis noch nicht gab. Aber zu dem Zeitpunkt, wo das Problem entschieden werden musste, gab es einen neuen Vertriebs-Koordinationskreis. Und einer der Stakeholder des Themas ist nicht Mitglied im Vertriebs-Koordinationskreis und hat dann quasi eigentlich ja gar nicht die Entscheidung mitzutragen, hat aber dicke Stakes drin gehabt. 

Ja, also insofern, da war ja auch so ein Thema, aha, guck mal, jetzt ist auf einmal ein Kreis entstanden, der entscheidet jetzt über grundlegende operative Umsetzungsstrategien. Und ich bin nich im Kreis drin, obwohl es eigentlich meine Stakes sind. Ich habe da die großen Stakes drin. Und das ist ja auch ein Thema, was man aushandeln muss, weil kollegiale Führung ist ja nicht per se hierarchiefrei, sondern es ist ja schon gewollt, dass bestimmte Kreise auch Entscheidungen, die für alle anderen, die diesem Kreis zugeordnet sind, auch verbindlich sind. Im Grunde genommen ist es ja ein gemeinsam gewählter Oberkreis. Also die vier Vertriebs-Teams haben einen gemeinsamen Oberkreis gewählt, der gemeinschaftlich für alle vier Kreise oder Teams Entscheidungen trifft. Und da sind natürlich nicht immer alle drin vertreten. Also müssen die Leute auch lernen, okay was der Vertriebs-Kreis entscheidet ist erst mal so wie es der Vertriebs-Kreis entschieden hat. Dass das in Retros hinterfragt werden kann, sei mal dahingestellt, keine Frage. Aber das ist glaube ich auch neu, was man lernen muss, dass solche Oberkreise ja auch eine verbindliche Wirkung haben. Und ich glaube, da wurde ja dann eine Entscheidung getroffen worden, die dann anschließend noch mal wieder diskutiert worden ist, weil einige Leute dann in diesem Entscheidungsprozess nicht dabei waren und dann die Entscheidung wieder unterschiedlich ausgelegt worden ist. Und dann ging es wieder neu los.

 

Alina Hamm

Langatmig.

 

Ralf Janssen

Und daran merkt man eben, wie wichtig explizite Entscheidungsprozesse sind. Und auch guckt, dass die Gremien, die zu entscheiden, explizit zusammengesetzt werden. Und dass wir gerade in diesem Übergangsphasen da noch viel Unsicherheit drin haben und auch Verwirrung entsteht und Befindlichkeiten geweckt werden.

 

Alina Hamm

Wahrscheinlich muss man das gerade in diesen Übergangsphasen noch bewusster machen, als man es dann später wahrscheinlich macht, wenn das so ein bisschen etablierter ist.

 

Jo Seibert

Na ja, also ein Punkt ist auch, die Frage nach, was machen wir denn eigentlich in 2022, wollten wir auch noch ein bisschen drüber sprechen. Aber ein Punkt, der mir direkt auch noch einfällt, war ja und ich habe selbst bei dieser Frage, soll diese blöde Email verschickt werden oder nicht, nämlich versucht rauszufinden, was hat denn der Vertriebs-Koordinantionskreis eigentlich entschieden? Das heißt die Wichtigkeit der Dokumentation der Entscheidungen. Und dann habe ich mir diese Seite angeguckt, das Protokoll, habe das durchgelesen und gedacht, das ist eine politische Antwort, da kannst du rauslesen ja oder nein. Also es ist irgendwie wachsweich. Damit kann ich eigentlich nichts anfangen. Und das ist ja auch was, was für uns irgendwie neu ist, dass es jetzt auf einmal wesentlich wird, dass man seine Entscheidung sauber dokumentiert. Und wenn irgendjemand sagt, ja, aber der Kreis hat doch entschieden, dass dann jemand anders sagt, ja, kann ich mal sehen wo. Ich möchte das mal lesen, was die genau entschieden haben, um es nachzulesen. Und das ist wie gesagt für uns neu. Dokumentation war bisher immer so, ach sowieso immer veraltet.

 

Alina Hamm

Ja, und halt auch ein bisschen unbequem. Also ich dokumentiere ja unsere Things und das ist schon teilweise anstrengend.

 

Jo Seibert

Das ist Arbeit. Ja klar.

 

Alina Hamm

Weil viel gesprungen wird und dann auch teilweise noch nachbereitet werden muss und halt auch immer so ein bisschen die Frage im Raum steht, was soll denn wo dokumentiert werden? Gerade auch Entscheidungen. Aber damit werden wir uns ja dann im kommenden Jahr noch mehr beschäftigen.

 

Jo Seibert

Stichwort Entscheidungs-Register, das ist ja auch schon im Backlog.

 

Alina Hamm

Genau.

 

Jo Seibert

Mal zu überlegen, wie können wir das dann auch Tool-mäßig sinnvoll machen, damit solche Entscheidungen von allen gefunden werden können zum Beispiel.

 

Ralf Janssen

Aber das zweite auch zum Thema was wird vertieft werden? Nämlich auch so ein bisschen dieses Thema, noch mal Kreis-Gespräche üben, auf Augenhöhe zu kommen. Das kann man ja da auch beobachten, wenn ich natürlich zwei Parteien habe, die so beide ihre Maximalforderung aufrechterhalten auf Dauer, ist natürlich schwierig. Also im Sinne von, wie können wir denn gemeinsam unsere Maximalforderungen auch aufgeben, um etwas Neues entstehen zu lassen, was produktiv ist? Das ist ja auch eine Frage von Haltung, die zumindest an dieser einen Stelle ich dann eben mir mir auch mehr gewünscht hätte. 

Auch in dem Workshop selber, im Sinne von, lass uns doch mal gemeinsam drauf aufbauen, wie können wir denn da jetzt eine konkrete Entscheidung fällen? Weil ich geb dir recht, so für die Beteiligten in dem Workshop war die Entscheidung wahrscheinlich klar verständlich, aber sie war schon wieder so verklausuliert, dass natürlich ein externer Außenstehender da ein bisschen mehr rauslesen konnte wieder. Warum? Weil man sich vielleicht nicht getraut hatte an der Stelle, ist eine These nur, ja, aber Klartext zu schreiben. Weil das ist ja in dem Moment, wo ich Klartext schreibe, muss ich mich damit auch messen lassen, dass ich jetzt Klartext geschrieben habe.

 

Jo Seibert

Aber das sind ja die Momente, die wir eigentlich haben wollen. Dass wir daraus lernen und sagen, ah ja okay, also das nächste Mal müssen wir wohl ein bisschen mehr Zeit investieren, um zu überlegen, was wir da genau aufschreiben.

 

Ralf Janssen

Also ich fand das super. Überhaupt dieses Thema interner Markt, den wir vorhin besprochen hatten, als auch jetzt dieses Thema Strategiekreis und Reinwirken in die Organisationen, fand ich super gute Beispiele dafür, wie einerseits kollegiale Führung schon wirkt, aber natürlich auch, welche Hürden da noch zu überwinden sind in der Zusammenarbeit, weil das einfach anders ist als vorher.

 

Alina Hamm

Ich denke, wir werden dieses Jahr doch ganz viele solcher Momente haben. Also für mich ist es so ein bisschen, wir haben letztes Jahr Strukturen geschaffen, quasi so ein bisschen die Vorarbeit gemacht und dieses Jahr werden wir tief in KF einsteigen, viele Erfahrungen machen, retrospektiv draufschauen, Änderungen, und da freue ich mich drauf. Aber ich glaube, es wird ein sehr, sehr spannendes Jahr.

 

Jo Seibert

Ja, es gibt viel zu tun.

 

Alina Hamm

Ja, wenn wir dabei sind, darf ich euch eine Frage stellen. Was wünscht ihr euch denn für die Organisationsentwicklung im Jahr 2022, wenn wir jetzt tief einsteigen?

 

Jo Seibert

Na ja, gut, es passt jetzt eigentlich zu dem, was du gerade gesagt hast. Ich glaube schon, also ich wünsche uns Durchhaltevermögen, dass wir da dranbleiben, dass wir auch durch diese unangenehmen Situationen durchgehen, auch wenn es manchmal schmerzt oder wir noch nicht so ganz genau verstanden haben, ob uns das wirklich weiterbringt. Also da eben die Geduld zu haben und nicht vielleicht auch, wie der Ralf immer sagt, dass wir zu schnell entscheiden, das ist nichts oder so was. Ja, also ich glaube, wir brauchen noch ein bisschen Durchhaltevermögen. Das wäre mein Wunsch.

 

Alina Hamm

Und deiner, Ralf?

 

Ralf Janssen

Ja, ich denke gerade darüber nach. Aber wir hatten ja auch durchaus auch gerade im letzten Quartal auch Spannungen im Sinne von unserer Zusammenarbeit im OE Kreis etc. Die wurden offen thematisiert, es gab Einzelgespräche, bilateral Feedback, die Retro und was ich da sehr wertschöpfend und wertschätzend wahrgenommen habe, war halt eben so, dass man trotzdem gut weitergearbeitet hat. Es wurden nie persönliche Spannungen größer oder so, sondern man hat es immer dann auf der Sachlage, dann irgendwann wieder beenden können. Und ich glaube, dass wir alle daran gewachsen sind. Und ich würde mir wünschen, dass dieses vertrauensvolle, auch persönliche Feedback geben und nehmen, so wie wir in den letzten Wochen hatten, dass das noch mehr wächst und dass uns das zusammenführt zu neuen Ufern, sag ich mal, doch von Zusammenarbeit. Aber ich habe zumindest eine Qualität, auch in den letzten Wochen zwischen allen Beteiligten, sage ich mal, im OE Kreis und einen Unterschied festgestellt, wenn ich mal sage, wie es vor einem 3/4 Jahr war.

 

Jo Seibert

Ja, das klingt auch gut. Und Alina, hast du einen Wunsch?

 

Alina Hamm

Ja, ich habe auf jeden Fall einen Wunsch. Ich habe wahrscheinlich sogar mehrere. Aber ich würde mich jetzt an der Stelle auf Offenheit beschränken. Ich hoffe, dass wir noch mehr Offenheit an die verschiedenen Methoden und Aspekte der KF dem Gegenüber haben. So ein bisschen kindliche Neugierde, einfach mal ausprobieren, ohne vorher schon eine fertige Meinung zu haben. Ich glaube, das würde uns helfen und tolle Erfahrung.

 

Jo Seibert

Das da fällt mir ein Satz eines geschätzten Kollegen Stefan Roog, der in solchen, also ich habe es auch nur überliefert bekommen, aber in solchen Situationen wohl öfter sagt, das kann gar nicht funktionieren, lass es uns ausprobieren.

 

Alina Hamm

Ja, ja, sehr schön. Das wäre eigentlich ein wunderbarer Schlusssatz, aber wir wollen euch ja noch ein bisschen für das kommende Jahr für den Podcast anteasern, denn wir haben ein bisschen was vor. Wir wollen ein paar Sonder-Episoden mitunter auch mit Gästen machen zu zum Beispiel zu speziellen Themen wie Gehaltsfindung.

 

Jo Seibert

Feedback auch.

 

Alina Hamm

Feedback. Ja also da könnt ihr gespannt sein und uns folgen und dann verpasst ihr auch nichts.

 

Jo Seibert

Genau. Und an der Stelle auch wie immer noch der Aufruf wenn ihr noch irgendwelche Fragen an uns habt oder Themenwünsche auch, immer gerne her. echtjetzt@seibert-media.net

 

Ralf Janssen

Und ich will noch mal einen weiteren Aufruf ergänzen, auch unabgestimmt mit beiden hier, nämlich wenn einer unserer wertgeschätzten Kollegen hier uns mal zuhört und sagt, er will uns mal challengen mit einem bestimmten Thema, mit dem, was wir jetzt geredet haben oder so, kann er sich ja auch bei uns melden. Vielleicht laden wir ihn als Gast ein in unseren Podcast. Also wir wollen auf jeden Fall da mit mit anderen Kollegen, die für eine bestimmte Fachexpertise im, sag ich mal, im Veränderungsmarkt stehen, gerne auch noch mal mehr in Austausch kommen mit unser Podcast. Genau. Also insofern würde ich mich sehr freuen, wenn wir auch mal von dritten Externen gechallenged werden mit unserem Veränderungsprozess.

 

Alina Hamm

In diesem Sinne bis zum nächsten Mal.

 

Jo Seibert

Ja, bis dann.

 

Alina Hamm

Habt noch einen schönen Tag.

 

Ralf Janssen

Bis zum nächsten Mal! Tschüss!

 

Alina Hamm

Tschüss.

 

Echt jetzt. Seibert Media denkt Agilität neu.

 

Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen, wir konnten euch inspirieren und freuen uns sehr über Feedback und eure eigenen Erfahrungen. Schreibt uns an echtjetzt@seibert-media.net und mehr über Seibert Media erfahrt ihr auch in unserem Podcast. Kick Ass Software RocknRoll Teams. Also bis zum nächsten Mal.

 




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Dieser Inhalt wurde zuletzt am 10.06.2022 aktualisiert.

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