• Wir haben die Erfahrung in unserem agilen Pilot-Projekt gemacht, dass durch die enge Zusammenarbeit sehr gute Ergebnisse entstehen.
• Wir glauben daran, dass unsere Mitarbeiter mit dem Vertrauen, dass wir Ihnen schenken gewissenhaft umgehen und die Freiheiten nutzen, um das Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.
• Ein agiles Führungsmodell entlastet mich als Manager.
• Wir haben in den letzten Jahren und Monaten stetig immer bessere Geschäftszahlen geschrieben. Als Geschäftsführer frage ich mich inzwischen manchmal, was mein Beitrag dazu eigentlich ist. Das ist im positiven Sinne erschreckend.

• Wir sind immer wieder mit Ängsten konfrontiert, die die Möglichkeiten der Ausnutzung unserer Freiheiten betreffen. Wie können wir wissen, ob unsere Mitarbeiter zum Beispiel fair Ihre Arbeitszeiten verbuchen? Ist es nicht unfair, wenn einer die Firmenfeier teilweise als Arbeitszeit bucht und ein anderer nicht? Muss das nicht zentral kontrolliert werden?
• Der Ruf nach einem zentralen Machtwort in Phasen intensiver Diskussionen und zähem Hin und Her in der Agile Org wird immer wieder laut.
• Es mussten neue Wege gefunden werden, Entscheidungen gemeinschaftlich zu treffen.

• Wir sitzen alle in einem Boot. Bei uns ist das nicht nur eine Floskel.
• Als Geschäftsführer bezahle ich zum Beispiel für meine "Assistentin". Das Unternehmen stellt mir eine Rechnung. Ich bezahle privat gehostete Domains. Es gibt einfach keine Privilegien. Für keinen. Das ist natürlich kein Versprechen und auch keine Voraussetzung. Vielmehr versuchen wir, Privilegien für alle Mitarbeiter gleichermaßen zugänglich zu machen.
• Unsere Teams können mehr entscheiden und tun das auch.
• Es gibt viel zufriedenere Kunden, die mit kompetenteren, kritischeren und entscheidungsfreudigeren Mitarbeitern zusammen arbeiten.
• Teams stellen sich teilweise selbst in Frage und verändern aktiv Ihre Arbeitsinhalte. Zuletzt hat sich mehr oder weniger unsere Fachabteilung Design selbst in die interdisziplinären Scrum-Teams eingegliedert. Das war ziemlich beeindruckend.

• Wir versuchen einer Idee zu folgen, die wir bei Google abgeschaut haben. Neue Bewerber werden mit möglichst vielen Kollegen zusammen gebracht. Sobald einer ein Veto hat, haben wir ein Problem. Gegen ein Veto wird niemand eingestellt. Die Teams treffen selbst die Rekrutierungsentscheidungen und sind von Anfang an voll eingebunden. Zum Beispiel auch bei Gehaltsgerechtigkeit und der Einstufung der Mitarbeiter.
• Für die Beurteilung von Mitarbeitern spielen die sogenannten "Soft-Skills" eine stärkere Rolle. Wo vormals Mitarbeiter, die sich ihre "Wissensinseln" geschaffen haben, als unersetzlich schienen, wird dies heute kritisch gesehen.

• Gerade am Anfang besteht die zentrale Aufgabe darin, zu prüfen in welchen Bereichen man noch viel zu viel mitspricht. Man muss versuchen, sich selbst überflüssig zu machen. Während viele denken, dadurch vielleicht überflüssig zu werden, tritt das unserer Erfahrung nach nicht ein.
• Als Manager arbeitet man wieder viel mehr operativ an richtigen Dingen und nicht an luftigen Strategien.
• Ich persönlich versuche als Geschäftsführer weniger zu planen und mehr zu experimentieren. Ich will echte Erfahrungen sammeln, statt plausible Konzepte schreiben, die im Zweifel nichtmal irgendwer liest.

• Der Startpunkt für die agile Ausrichtung des Unternehmens liegt bei den Entwicklungsteams. Dort haben wir unser Pilotprojekt gestartet und die ersten agilen Schritte gemacht.
• Wir sind inzwischen in einer Situation angekommen, in der wir keine Anker mehr auswerfen. Vielmehr fragen wir uns oft, was ist hier eigentlich noch nicht so agil, wie es sein könnte. Das ist bei uns zum Beispiel Marketing und Vertrieb und Administration. Es gibt gute Gründe, warum das so ist. Aber wir sind schon gut verankert.
• Wir arbeiten weiter daran, die kontinuierliche Veränderung und Verbesserung unserer Organisation voranzutreiben und möchten dazu u.a. unser ScrumMaster-Team, das derzeit aus 3 Personen besteht, weiter ausbauen.
• Es gibt ein "Agile-Org"-Projekt, dessen Vorgehen an Scrum angelehnt ist, das vermutlich das Zentrum der mitarbeitergetriebenen Veränderung darstellt. Dort können Mitarbeiter teamübergreifende Veränderungen vorantreiben und gemeinsam darüber abstimmen, was umgesetzt wird.

• Die beeindruckensten Veränderungen sind für mich die betriebswirtschaftlichen Erfolge: viel mehr Umsatz, mehr Gewinn.
• Die Qualität unserer Ergebnisse ist heute ein bedeutender Faktor für die Kundenzufriedenheit. Hier haben wir durch das agile Vorgehen und die interdisziplinären Teams in den letzten Jahren sehr große Verbesserungen erzielt.
• Die Mitarbeiterzufriedenheit dürfte für die meisten hier noch viel wichtiger sein. Aber das nehme ich inzwischen schon fast als selbstverständlich hin. Ich frage mich oft, wenn ich mit unseren Kunden oder Konzernmitarbeitern spreche, wie die es eigentlich aushalten, so behandelt zu werden. Warum darf ein Unternehmen Erwachsene wie Kinder behandeln? Warum gilt das ganze dann als "normal" und unser Vorgehen als "agil". Das mutet inzwischen schon oft komisch an. Ich ertappe mich dabei, wie ich selbst Vorurteile zu Schlipsträgern bilde und selbst meine eigentlich wirklich heißgeliebten Anzüge nicht mehr so gerne trage. :-D

Darüber haben wir schon sehr viel geschrieben und tragen das an einer zentralen Stelle in unserem öffentlichen Wiki zusammen, die man ganz leicht bei Google finden kann, wenn man nach "Seibert", "Agile" und "Organisation" sucht.

• Zentrales Voting für Story-Vorschläge in der Agile Org von Mitarbeitern mit Dotmocracy > Zum Blog-Artikel

• Mitarbeiter kommen und gehen wann sie wollen.
• Arbeiten werden in Teams vorgenommen. Arbeit/Aufgaben gehören den Teams, nicht einzelnen Personen.
• Arbeiten werden transparent geführt, etwa in Backlogs und an Task-Boards.
• 20% Slack time > Zum Blog-Artikel
• Es gibt keine Vorschriften, wie oder wann etwas zu tun ist.